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樂居專稿萬科怎樣做商業地產？
左為萬科董事會主席王石，右為萬科總裁鬱亮
新浪樂居深度報道特約作者慈冰/文
提起萬科商業地產戰略，王石仍難掩心中不悅。年初亞佈力論壇，當有熟識的記者問及商業地產一事時，王石揚聲說道："你問鬱亮去吧！"樂居一線匯總報道》》
鬱亮總是強調，萬科不做純粹的商業物業，做商業地產是為瞭更好地賣住宅。
如鬱亮般謹慎，他並非害怕王石從"棺材裡伸出一隻阻攔的手"，隻是因為商業地產知易行難。雖然看上去很美，但以萬科現階段條件和經驗，商業地產戰略實施起來並非易事。
如果說前期是因為思想上的分歧(主要是說服王石)，萬科商業地產戰略遲遲沒有對外公佈，而在低調試水三年後，萬科對商業地產的認識顯然不如當初那麼樂觀。
首先是大環境變瞭。從2009年正式立項研究，到2010年統一思想確定戰略，這期間，商業地產市場環境已發生巨大變化。最明顯一點是，諸多開發商蜂擁而至，商業地產開發量持續攀升，市場競爭激烈。
其次，即使手握全國近600萬平方米商業地產土地儲備，但對萬科來說，要做出自己的品牌和成熟產品線，絕非一朝一夕可以實現。
正因如此，萬科商業地產戰略正陷入一種尷尬境地。"首長"(萬科內部對鬱亮的昵稱)低調地吹響瞭沖鋒號，但整場戰役指導思想卻有兩個：一、允許傷亡(試錯)，不計代價占領高地(商業地產)；二、要是勢頭不好，可以悄無聲息撤退。
面對兩種截然不同的思路，這仗該怎麼打？
目前商業地產在萬科是一件"隻能做、不能說"的事情。但可以觀察到的是，打響頭一炮、占領制高點是萬科商業地產戰略的第一選擇。在萬科商業地產運作第一線，區域中心型綜合商業項目還沒有成功案例，盡快完成這樣一個項目，並樹立為成功標桿，已是萬科的當務之急。
另外，萬科的高周轉、快進快出策略將會完全移植到商業地產項目。與住宅產品一樣，萬科並不打算持有商業地產項目，能賣就賣將是未來很長一段時間的主要策略。
打響頭一炮
2013年1月，萬科商用地產管理部低調成立，該部門由集團執行副總裁毛大慶分管，總部設在北京。
這個管理部隻有10人左右，將起到咨詢、後勤服務等功能，並沒有決策功能。具體來說，如果一線公司遇到設計、開發上的問題，將會由這個部門負責解決，遇到招商上的困惑，也會由集團出面進行資源協調整合。
可以看出，萬科選取瞭對現有管理體制沖擊最小，可以迅速操作的商業地產組織架構。即，"總部模式"與"一線公司孵化模式"雙軌推進。
所謂總部模式，就是選擇一個商業地產業務領軍人物，成立小規模商用地產管理部，向總部匯報，與項目所在的一線公司協調。這樣做法便於集中集團資源，持續培養專業隊伍，以及外部資源整合。
另一方面，雙軌並進的"一線孵化模式"對目前萬科商業地產運作更為關鍵。
目前萬科各一線公司已紛紛成立商業地產管理中心、管理部、事業部等機構，叫法各不相同，但具體做法相通的是，在具有集中商業的一線公司內部成立商業地產管理機構，由一個管理層掛帥，對他的考核著重於商業地產的運營效果，通過該管理層協調公司內部資源，這將有利於統籌商業與住宅的開發。
未來萬科商業地產的架構會怎樣，現在還不好判定。畢竟，各地都沒有做過商業地產，不管未來商業地產放在總部還是一線，在現階段，培養出一批萬科自己的專業人員才是關鍵。
在物業類型上，要實現鍛煉隊伍、考察新人的目標，社區商業顯然是不行的。即便凱德置地等商業地產較為成熟的企業，也是把社區商業放在住宅部分管理。目的是將其作為住宅配套服務，方便招商，服務客戶，提升住宅部分價值，成熟後出售獲取利潤。這樣的事情，萬科以前也在做，自然不是一個新命題。
所以，區域中心型綜合商業才是萬科商業地產戰略的新挑戰。這種物業類型不僅需要發掘商業部分本身價值，也需要更復雜的運營管理能力。例如，一次定位、運營過程中的二次定位，招商(往往是全國性客戶)、集中商務運營等，這對萬科集中資源進行管理和運營提出瞭更高挑戰。
萬科想要打響商業地產頭一炮，風險最小的自然是北京、上海、深圳等一線城市，而細細梳理這幾個城市的區域中心型綜合商業，已經開工的北京昌平萬科城最有可能承擔打響"頭炮"重任。
作為分管商業地產的副總裁，毛大慶同時擔任北京公司總經理，在資源調配和支持上，北京昌平萬科城也有著得天獨厚的優勢。
北京昌平萬科城將於今年年底開業，由北京萬科和北京金隅共同持有，目前的招商工作由萬科北京公司商業管理團隊進行。按照萬科內部測算，該項目持有周期8年，按地區保守租金測算，可以實現凈資產收益率12%，經營性杠桿下IRR為15%，項目總投資回報率達到111%。
能賣就賣
像北京昌平萬科城這種項目，註定不會是萬科商業地產發展的主流。這其中的原因是多方面的。
最重要一個方面是，商業物業在資產中的占比提升，將對回報率和市值產生重大壓力。
業界一般認為，(如果資本不分開運作)商業投資占比每增10%，可降低ROIC(投入資本收益率)1%-1.5%，影響市值7%-10%。ROIC每掉1%，對股價影響約5-8%。
萬科此前在內部討論時已經提出，持有五個20億元規模的商業項目就會對萬科ROIC和市值產生重大壓力。因此，為瞭保障萬科市值長期穩定增長，短期內公司持有的商業資產比例將不會超過15%－20%。
另外，絕大多數較為成功的商業地產開發商，都有一個強勢股東，例如創始傢族、集團大股東等，他們看重的是商業地產長期收益和價值回報。但對萬科這種股權結構分散的企業來說，職業經理人的使命就是不斷贏取股東信任，把投資生成財富，回報給股東。
換句話說，如果不做商業地產，萬科仍然能夠保持增長，但城市化的推進會將萬科慢慢帶離主流城市。為瞭在主流城市持續增長和領跑，萬科迫不得已關註商業地產，開始多元化轉型。但以萬科現有資土城二胎房貸金水平，投資商業地產無法形成很大規模，他需要更多合作夥伴。萬科商業土地儲備也並非都在核心地段，這使資產增值壓力加大，對管理團隊也會有更高要求，萬科面臨巨大競爭壓力。
因此，高周轉、快進快出模式不僅是萬科在住宅開發中秉承的原則，在商業地產開發中，能賣就賣，先養後賣也是萬科商業地產戰略的不二法則。
另一方面，雖然鬱亮曾在萬科內部表態，商業地產是一個新項目，可以嘗試做一點，做成瞭就進一步推廣，"作不成我們權當交瞭學費"。但不能忽略的是，財務出身的鬱亮對財務結果異常看重，如果商業地產戰略影響到萬科正常增長，那最終的結果一定不是"調結構"，而是"保增長"。
目前萬科對一線公司的考核壓力都在區域總經理身上，集團對一線公司的要求很簡單：什麼也不要想，快進快出，高速周轉。因為思路不能與集團統一，上海接連換掉區域老總和一線公司老總，但區域庫存量仍居高不下，業績不夠理想。
在這樣的高壓氛圍下，由一線公司決定商業地產的配比情況，以及是否由自己來持有，那他們首先考慮的一定是能賣就賣，跑得越快越好。即使這樣會造成很多優質資產被提前賤賣，但這種情況以前有，將來還會有，在發展速度不降低的情況下，誰又會去關心呢？
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新聞來源http://yt.house.sina.com.cn/news/2013-04-25/11102138102.shtml
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